云投曲燃全面深化改革紀(jì)實(shí)（上篇）
周毅
曲靖市燃?xì)饧瘓F(tuán)有限公司（下稱“云投曲燃”）成立于2008年6月，由云南省投資控股集團(tuán)有限公司（簡(jiǎn)稱“云投集團(tuán)”）的全資子公司云投石化（控股51%）、中國(guó)天然氣建設(shè)有限公司（民營(yíng)股東，持股39%）、曲靖市開(kāi)發(fā)投資有限責(zé)任公司（持股10%）三方共同投資組建，是一家股權(quán)多元化的國(guó)有控股企業(yè)。
歷經(jīng)9年的發(fā)展，公司雖然形成一定規(guī)模，但由于股東方及自身管理等諸多原因，大而不強(qiáng)、盈利能力低下、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較大的問(wèn)題非常突出，且近年來(lái)存在歷史遺留問(wèn)題，嚴(yán)重制約了公司的生存發(fā)展。
與此同時(shí)，云投曲燃下屬十多家子（分）公司同樣面臨生存風(fēng)險(xiǎn)和競(jìng)爭(zhēng)危機(jī)，一些公司長(zhǎng)期依靠云投曲燃輸血度日，一些公司沒(méi)有實(shí)質(zhì)性業(yè)務(wù)開(kāi)展但依然長(zhǎng)期存在成為了“僵尸企業(yè)”……種種現(xiàn)象的存在，使云投曲燃到了不改革就只有死路一條的地步。
2016年6月，跟隨云投集團(tuán)改革的步伐，云投曲燃在瀕臨破產(chǎn)或重組的情況下，毅然舉起了全面深化改革的大旗。新一屆班子及時(shí)明確了改革方向，提出了三年扭虧為盈的奮斗目標(biāo)和“1、2、3、4、5”的發(fā)展計(jì)劃，通過(guò)清晰戰(zhàn)略定位逐步達(dá)到“傳統(tǒng)向市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變，經(jīng)驗(yàn)向科學(xué)的轉(zhuǎn)變，解決問(wèn)題向預(yù)防問(wèn)題的轉(zhuǎn)變”。
誰(shuí)動(dòng)了我的“奶酪”
一些國(guó)有企業(yè)體制機(jī)制的積弊除了表現(xiàn)在管理模式僵化、綜合競(jìng)爭(zhēng)力不足等方面外，用人用工和分配機(jī)制上也存在著矛盾與不合理的地方。
“進(jìn)了國(guó)企就等于端上了‘鐵飯碗’，工資可以不高，但崗位要有、五險(xiǎn)一金要保證，企業(yè)效益差一點(diǎn)沒(méi)事，蛋糕要分的平均！”這是云投曲燃一些老員工的真實(shí)想法，他們并不愿意通過(guò)改革被動(dòng)打破眼前的“和諧”，“不患寡而患不均”、分配大鍋飯的思想在之前的云投曲燃廣為“流行”……
“三項(xiàng)制度改革”是此次改革的“重頭戲”，掀起了全員參與改革的“自我革命”。以全員競(jìng)聘為突破口，以薪酬改革為總基調(diào)，以績(jī)效考核為總抓手，全力唱響人事改革“三部曲”。
摔碎的“鐵飯碗”
2016年5月，在云投石化的主導(dǎo)下，云投曲燃按下了改革按鈕，按照精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、瘦身健體、崗位競(jìng)聘的步驟有序推進(jìn)。當(dāng)月，23人報(bào)名參加16個(gè)中層管理崗位公開(kāi)競(jìng)聘，但由于改革涉及面相對(duì)較小，普通員工參與度不高，效果未完全顯現(xiàn)。2017年1月，公司以中層干部、本部管理崗位為切入點(diǎn)，再次進(jìn)行深化用人改革，啟動(dòng)了機(jī)構(gòu)改革、薪酬改革。80人參與28個(gè)中層崗位競(jìng)聘，101人參與本部39個(gè)管理崗位競(jìng)爭(zhēng)，經(jīng)過(guò)激烈的角逐，26名員工在崗位競(jìng)爭(zhēng)中落敗，這次競(jìng)聘真正觸動(dòng)了全體員工的心，一些觀望的人明白這次公司是“玩真的”了。
“深耕市場(chǎng)”字眼第一次被提上了會(huì)議研究議程，“市場(chǎng)開(kāi)發(fā)就像農(nóng)田耕作一樣，只有你尊重它、深耕它、精心照料它，它才會(huì)給你回報(bào)，長(zhǎng)出莊稼、結(jié)出果實(shí)。”
“今天起，云投曲燃不養(yǎng)閑人、不養(yǎng)懶人、不養(yǎng)庸人、不養(yǎng)散人、不養(yǎng)吃里爬外的人，能者上、平者讓、庸者下才是人事改革的重點(diǎn)，在今天的云投曲燃，再也沒(méi)有打不破、摔不碎的‘鐵飯碗’，所有員工、所有崗位、所有中層全部臥倒重來(lái)，擺在每位員工面前的機(jī)會(huì)均等、壓力均等、政策均等，想要什么崗位、什么待遇，看能力、憑本事”。在云投曲燃全員公開(kāi)競(jìng)聘上崗演講會(huì)上，公司董事長(zhǎng)楊斌的一席話翻開(kāi)了“新云投曲燃”的第一頁(yè)。
經(jīng)過(guò)改革，原有“司—部—科”三級(jí)管理體系調(diào)整為“司—部”兩級(jí)管理體系，本部人員編制從86人壓縮至63人（因財(cái)務(wù)實(shí)行大部制管理，63人中包含20名財(cái)務(wù)人員）。本部管理人員崗位職級(jí)根據(jù)工作承擔(dān)情況分檔設(shè)置，部分管理崗位甚至低于子（分）公司部門崗位職級(jí)和一般崗位職級(jí)。
為減少人員分流帶來(lái)的負(fù)面影響，保證公司穩(wěn)定團(tuán)結(jié)，通過(guò)分流培訓(xùn)、考試考核等工作，由公司黨委牽頭，逐一與分流轉(zhuǎn)崗員工開(kāi)展談心談話，化解隔閡的同時(shí)，爭(zhēng)取了更多員工對(duì)云投曲燃改革的理解、擁護(hù)與支持。
促使分配機(jī)制市場(chǎng)化
2017年3月初，春寒依舊料峭，競(jìng)聘帶來(lái)的悲或喜還在心頭縈繞，薪酬改革又接踵而來(lái)。由于此前薪酬重行政，輕基層，且同崗不同酬的問(wèn)題較多，新一屆班子提出：在工資總額不增加的基礎(chǔ)上，按市場(chǎng)化的要求，適當(dāng)調(diào)減中高層和本部員工的工資，重點(diǎn)提高一線員工的工資水平。
調(diào)整薪酬后，公司門站操作工陸貴祥感慨地說(shuō)：“以前每月發(fā)到手的工資不足1500元左右，現(xiàn)在每個(gè)月可以拿到3000元左右，除了每個(gè)月可以多往家里面送一點(diǎn)外，自己還有一部分結(jié)余可以積攢，我很知足，改革的時(shí)候，我以為我們這樣的一線操作工是公司最底層、最普通的員工，但這次，我感受到了組織的溫暖，我也不知道能用什么語(yǔ)言表達(dá)心情，好好工作就是最大的回報(bào)。”
薪酬改革，進(jìn)一步刺激了云投曲燃人的神經(jīng)。總經(jīng)理單超說(shuō)：“所有的員工，都是企業(yè)的一份子，我們沒(méi)有道理厚此薄彼地對(duì)誰(shuí)好、對(duì)誰(shuí)不好，改革的目的就是要用市場(chǎng)化的薪酬激勵(lì)機(jī)制，達(dá)到業(yè)績(jī)升，薪酬升；業(yè)績(jī)降，薪酬降的結(jié)果，并將改革成果與廣大職工共享。”
績(jī)效考核不再是“紙上談兵”
增強(qiáng)活力，搞活機(jī)制，不等于降低約束。2017年5月，云投曲燃在全員中推行月（季）績(jī)效考核，績(jī)效考核指標(biāo)化控制、動(dòng)態(tài)化跟蹤。這對(duì)習(xí)慣了“無(wú)拘無(wú)束”的云投曲燃人來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是戴上了“緊箍咒”，未曾有過(guò)的約束和壓力撲面而來(lái)。簽訂考核目標(biāo)先從公司副職領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始，目標(biāo)自上而下層層分解，壓力層層傳導(dǎo)。考核伊始，有些人認(rèn)為績(jī)效考核無(wú)非和過(guò)去一樣，走走過(guò)場(chǎng)，裝裝樣子，還是不以為然，沒(méi)有認(rèn)真對(duì)待。直到第三季度考核結(jié)果出來(lái)后，5個(gè)公司副職領(lǐng)導(dǎo)，只有1人二級(jí)，1人三級(jí)，剩下3人全是四級(jí)，績(jī)效考核三級(jí)、四級(jí)均被按比例扣除了績(jī)效工資，其中，績(jī)效考核為四級(jí)的公司領(lǐng)導(dǎo)，每人每月需要扣除4800元的績(jī)效工資，這在云投曲燃?xì)v史上還是大姑娘坐轎頭一回。有了這樣的考核分配機(jī)制，大家一下子緊張起來(lái)，就像一場(chǎng)鯰魚(yú)效應(yīng)，你追我趕，這樣的勢(shì)頭對(duì)需要破鏡重生的云投曲燃來(lái)說(shuō)很及時(shí)。
云投曲燃的三項(xiàng)制度改革，是一套組合拳，拳拳擊中要害，一拳更勝一拳。人力資源部長(zhǎng)王根根在三季度績(jī)效考核會(huì)上感慨到：改革帶來(lái)的陣痛是明顯的，最主要的就是工作思路的轉(zhuǎn)變、壓力的變大和節(jié)奏的變快，但改革的成績(jī)也是有目共睹，僅從市場(chǎng)開(kāi)發(fā)方面看，居民用戶這一年的開(kāi)發(fā)戶數(shù)就基本和此前八年的成果相當(dāng)，“亂世用重典，沉疴下猛藥”，以前的日子過(guò)于輕松愜意，導(dǎo)致現(xiàn)在必須以百倍的努力才能迎頭趕上……
不挑擔(dān)子不知重，不走長(zhǎng)路不知遠(yuǎn)
混合所有制改革不是單純的資產(chǎn)混合，也并非簡(jiǎn)單地引入非公資本或外資資本，而是不同管理方式優(yōu)選后的混合，是決策科學(xué)化和高效化的混合，并最大限度地挖掘市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)和潛力，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。
云投曲燃從體制上看，雖然股權(quán)早已“混合”，但機(jī)制還未“混合”，不僅未能破除國(guó)有企業(yè)的通病，也未能有效發(fā)揮各股東的優(yōu)勢(shì)。改革工作提上日程后，長(zhǎng)期高負(fù)債運(yùn)行怎么辦？自身造血能力太弱怎么辦？市場(chǎng)開(kāi)發(fā)速度與工程建設(shè)不匹配怎么辦？大量歷史遺留問(wèn)題亟待解決怎么辦？全面深化改革已經(jīng)不僅僅是認(rèn)識(shí)問(wèn)題，而是行動(dòng)問(wèn)題，是執(zhí)行問(wèn)題，是怎么改、如何改到位的問(wèn)題。
俯首深耕，伸手向市場(chǎng)要效益
當(dāng)云投曲燃人還沉靜在與政府簽訂的30年特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的美夢(mèng)里，幾年時(shí)間，多家天然氣公司在毫無(wú)預(yù)警的情況下迅速擴(kuò)張曲靖地盤，曲靖的天然氣市場(chǎng)已變成了人人搶吃的“唐僧肉”。尤其是2016年“氣化曲靖”項(xiàng)目實(shí)施后，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的壓力撲面而來(lái)，直到原有經(jīng)營(yíng)區(qū)域丟失、大工業(yè)用戶被搶奪后，睡眼惺忪的云投曲燃人才發(fā)現(xiàn)身邊早已危機(jī)四伏。
面對(duì)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力薄弱、工作開(kāi)展毫無(wú)頭緒的現(xiàn)狀，“深耕市場(chǎng)”字眼第一次被提上了會(huì)議研究議程，“市場(chǎng)開(kāi)發(fā)就像農(nóng)田耕作一樣，只有你尊重它、深耕它、精心照料它，它才會(huì)給你回報(bào)，長(zhǎng)出莊稼、結(jié)出果實(shí)。”總經(jīng)理單超意味深長(zhǎng)地說(shuō)。
為了達(dá)到擴(kuò)大用戶規(guī)模、改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的目的，公司擬定了市場(chǎng)深耕實(shí)施方案和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)辦法，并發(fā)出了“市場(chǎng)開(kāi)發(fā)全體總動(dòng)員”的號(hào)令。那幾個(gè)月，公司市場(chǎng)開(kāi)發(fā)人員也及時(shí)調(diào)整了方向，主動(dòng)采取“敲門戰(zhàn)術(shù)”“蹲點(diǎn)戰(zhàn)術(shù)”“錯(cuò)開(kāi)上下班時(shí)間突擊戰(zhàn)術(shù)”“公司+物業(yè)戰(zhàn)術(shù)”等方法，極大提高了天然氣市場(chǎng)占有率和配套費(fèi)的收現(xiàn)率、天然氣用戶的報(bào)裝、開(kāi)卡率，并及時(shí)開(kāi)辟了燃?xì)獗ｋU(xiǎn)、燃?xì)庠罹咪N售等各類增值業(yè)務(wù)，形成新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。
2017年9月，沾益工業(yè)園區(qū)其中一家天然氣用戶被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提前搶占，面對(duì)前期開(kāi)發(fā)成績(jī)將功虧一簣的局面，沾益燃?xì)夤窘?jīng)理武堅(jiān)說(shuō)：“我的地盤，我的用戶，我要搶回來(lái)！市場(chǎng)就是競(jìng)爭(zhēng)，只有輸贏和勝負(fù)，我尊重市場(chǎng)規(guī)律，但我得自尋出路。不拋棄、不放棄，沾益燃?xì)夤境掷m(xù)跟蹤，并抓住競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的失誤，及時(shí)洽談對(duì)接，成功實(shí)施供氣，保障了用戶和農(nóng)民經(jīng)濟(jì)不受損失，贏得‘技術(shù)過(guò)硬、服務(wù)一流’的稱贊。”
